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格蘭仕的三把“利器”——市場、品牌、價(jià)格戰(zhàn)
作者：溫興琦 日期：2004-10-17 字體：[大] [中] [小]
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市場、品牌、價(jià)格戰(zhàn)
格蘭仕的三把“利器”——市場、品牌、價(jià)格戰(zhàn)
溫興琦
作為國內(nèi)家電行業(yè)的一支生力軍，格蘭仕一直吸引著眾多的眼球。其一貫堅(jiān)持的“價(jià)格戰(zhàn)”也在業(yè)內(nèi)形成了深遠(yuǎn)的影響�；蛟S，在大多數(shù)市場競爭者和消費(fèi)者眼中，格蘭仕唯一的救命稻草就是“價(jià)格戰(zhàn)”了。從某種意義上說，這種觀點(diǎn)不無道理。然而，事情真是這么簡單嗎？其實(shí)，格蘭仕的成功之路絕非如此簡單，除了最擅長的“價(jià)格戰(zhàn)”外，其在市場和品牌上也傾注了大量的心血，而且運(yùn)作極為成功�？梢哉f，價(jià)格戰(zhàn)、品牌和市場在格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略中如三駕馬車，并駕齊驅(qū)，帶著格蘭仕在市場中迅猛前行。
格蘭仕的歷史可追溯至成立于1978年的廣東桂洲羽絨制品廠，隨著公司的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，目前已形成了以微波爐和空調(diào)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，豪華小飯煲為輔助產(chǎn)業(yè)，并兼帶電熱水器、燃器具、消毒柜和抽油煙機(jī)等小家電的多元化經(jīng)營格局，成為國內(nèi)外家電行業(yè)的主導(dǎo)廠商。自1993年試產(chǎn)微波爐以來，格蘭仕一路高歌猛進(jìn)，2002年微波爐銷量已逾1300萬臺，2000年10月才開始進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，2002年便已實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷180萬臺，其中出口比例甚至高達(dá)2/3。據(jù)某權(quán)威機(jī)構(gòu)的評估，格蘭仕品牌無形資產(chǎn)達(dá)到101.74億元人民幣。
一、市場切入——探測器
1992年，微波爐在中國剛開始出現(xiàn)，生產(chǎn)廠家只有四家，而在全球范圍內(nèi)，除了發(fā)達(dá)國家以外的其它市場也與中國市場處于同一水平，而且市場主要為幾大國外品牌所壟斷。正是看準(zhǔn)了微波爐這個(gè)巨大的市場空間，格蘭仕很快上了大規(guī)模的生產(chǎn)線，并迅速占領(lǐng)了國內(nèi)相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。經(jīng)過幾年迅猛擴(kuò)張之后，當(dāng)其競爭者還在猶豫和試探時(shí)，格蘭仕已經(jīng)形成了自己的規(guī)模優(yōu)勢，組建了發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，并已通過廣告宣傳和產(chǎn)品品質(zhì)使其品牌深入人心。在市場進(jìn)入方面，格蘭仕起了個(gè)大早，也殺了競爭對手個(gè)措手不及。以下，我們簡單回顧一下格蘭仕的發(fā)展歷程：
1993年試產(chǎn)微波爐1萬臺；
1999年產(chǎn)銷微波爐600萬臺，電飯煲210萬只；
2001年產(chǎn)銷微波爐1200萬臺；
2000年進(jìn)入空調(diào)業(yè)；
2002年空調(diào)產(chǎn)能達(dá)300萬臺；
2001年出口創(chuàng)匯突破2億；
1995年起一直蟬聯(lián)中國微波爐市場產(chǎn)銷量和占有率第一位。
面對當(dāng)時(shí)中國家電市場，彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等應(yīng)有盡有，長虹、海爾、美的、格力等各領(lǐng)風(fēng)騷，格蘭仕毅然選擇了競爭非常激烈的空調(diào)行業(yè)作為自己的主戰(zhàn)場。然而，格蘭仕明白，要想在這一領(lǐng)域后來居上，沒有特別的市場動作是難以實(shí)現(xiàn)的。單一依靠微波爐領(lǐng)域的“價(jià)格戰(zhàn)”是獨(dú)木難支的。于是，格蘭仕開始打造自己的包括技術(shù)、規(guī)模、成本和全球?qū)虻臓I銷在內(nèi)的核心競爭力，并進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略的規(guī)劃與管理，以期形成和保持競爭優(yōu)勢。
在國際化方面，格蘭仕并沒有讓自己孤軍奮戰(zhàn)，拿著自有品牌同國外巨鱷一比高低，而是利用自己的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，與國外同行進(jìn)行合作，為其品牌進(jìn)行OEM 生產(chǎn)。正是沿著這條路，格蘭仕與國外競爭者一榮俱榮，很快成為全球微波爐的主導(dǎo)生產(chǎn)廠商。
二、品牌——擋箭牌
品牌是企業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展的升華，是企業(yè)文化在市場中的外在體現(xiàn)。它以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為基礎(chǔ)，還包括先進(jìn)的生產(chǎn)和管理技術(shù)，發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的內(nèi)容。格蘭仕從進(jìn)入家電業(yè)開始，就把創(chuàng)立自己獨(dú)特的品牌作為其重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。繼格蘭仕微波爐一炮走紅并在市場上形成壟斷之勢后，格蘭仕更是加強(qiáng)了品牌經(jīng)營和拓展，為進(jìn)軍其它領(lǐng)域奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在進(jìn)入制冷行業(yè)以后，格蘭仕通過統(tǒng)一的品牌策略可以增強(qiáng)空調(diào)產(chǎn)品同微波爐產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度，一方面有效地控制了企業(yè)的生態(tài)維度，另一方面也進(jìn)一步強(qiáng)化了已經(jīng)形成的微波爐核心產(chǎn)品的市場地位。這顯然是一條穩(wěn)健發(fā)展的多元化道路。
另外，格蘭仕還著手消除了單一的品牌形象。因?yàn)樵诩译娦袠I(yè)，品牌的重要意義日益突顯，成為影響消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)的重要決定性因素之一，要想將格蘭仕這個(gè)品牌在所有領(lǐng)域都發(fā)揮重要影響，就必須盡量弱化其單一品牌形象。
格蘭仕也采用欲擒故縱的策略，對其品牌進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的拓展和推廣。在進(jìn)軍國外市場遇到競爭對手的反擊時(shí)，格蘭仕抱著退后一步海闊天空的策略，與對手化敵為友，為其貼牌生產(chǎn)，通過合作共同開發(fā)國際市場，實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。雖然沒有直接使用格蘭仕的品牌，但無形中，格蘭仕的聲譽(yù)和影響已傳遍海內(nèi)外。這種品牌傳播和推廣的方式成本低，效果卻非常顯
著。
三、“價(jià)格戰(zhàn)”——?dú)⑹诛?/B>
提起格蘭仕的“價(jià)格戰(zhàn)”，恐怕很多人都記憶猶新，它是格蘭仕成功的秘訣之一，格蘭仕也因此被成為市場中的“價(jià)格屠夫”。在我國進(jìn)入過剩經(jīng)濟(jì)階段后，市場上出現(xiàn)供過于求的局面，商家之間的競爭日趨白熱化，在產(chǎn)品、廣告、渠道等策略收效甚微的情況下，出于自身利益的考慮，紛紛祭出“價(jià)格戰(zhàn)”的大旗，以期在市場中尋得一線生機(jī)。殊不知，眾商家卻陷入了一個(gè)價(jià)格博弈的陷阱，最終兩敗俱傷，一損俱損。可是，就是在這樣的環(huán)境中，格蘭仕卻堅(jiān)持了下來，成為“價(jià)格戰(zhàn)”的勝利者。
由于市場切入準(zhǔn)確適時(shí)，格蘭仕在也內(nèi)形成了自己的規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，在營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品研發(fā)、品牌推廣等方面也走在了競爭者的前面，這為格蘭仕開展價(jià)格戰(zhàn)創(chuàng)造了必需的條件。在1995年成為微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)廠商之后，面臨著許多后來者的挑戰(zhàn)，格蘭仕毫不手軟，舉起降價(jià)的大旗，將挑戰(zhàn)者挑落馬下，后來當(dāng)競爭者也逐漸形成自己的規(guī)模和市場地位時(shí)，格蘭仕又不失時(shí)機(jī)地打出性價(jià)比的概念，告訴消費(fèi)者惟有格蘭仕微波爐的性價(jià)比最高，一時(shí)間令其它競爭者防不勝防。
差異化價(jià)格策略是格蘭仕“價(jià)格戰(zhàn)”的重要舉措之一，2002年國慶前夕，格蘭仕將其微波爐產(chǎn)品講價(jià)40%，此時(shí)，國內(nèi)同行已經(jīng)支撐不住了。而格蘭仕依托其生產(chǎn)和營銷優(yōu)勢，大規(guī)模、全方位擠壓競爭對手，全面實(shí)行“價(jià)格戰(zhàn)”，在不同產(chǎn)品，不同地區(qū)和不同階段分別發(fā)動“價(jià)格戰(zhàn)”，配合以性價(jià)比的宣傳，將市場盡納囊中。
發(fā)動一輪又一輪的“價(jià)格戰(zhàn)”，還只是格蘭仕的表面現(xiàn)象，在更深層面上，格蘭仕早已將“價(jià)格戰(zhàn)”由一種競爭策略上升為企業(yè)的長期戰(zhàn)略。這也是格蘭仕之所以能在殘酷的價(jià)格競爭中幸存下來的根本原因所在。格蘭仕早已意識到，沒有核心競爭優(yōu)勢，盲目降價(jià)只會與競爭對手兩敗俱傷，不利于企業(yè)利潤最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而且盲目降價(jià)，勢必會以降低產(chǎn)品質(zhì)量和弱化服務(wù)管理為代價(jià)，損害消費(fèi)者利益，并進(jìn)而損害企業(yè)和產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的形象，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因而，格蘭仕已經(jīng)將價(jià)格競爭上升為企業(yè)的重要戰(zhàn)略，作為統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，這一戰(zhàn)略的背后，又豈止是“價(jià)格戰(zhàn)”這么膚淺呢？
四、對格蘭仕三把“利器”的思考
從表面上看，格蘭仕正是用“價(jià)格戰(zhàn)”作為征戰(zhàn)市場的殺手锏，似乎除了價(jià)格策略的運(yùn)用外，格蘭仕一無是處�？墒�，根據(jù)以上對格蘭仕市場策略的全面分析后，我們發(fā)現(xiàn)，格蘭仕的成功，絕非“價(jià)格戰(zhàn)”這么簡單，可以說，格蘭仕之所以能在家電行業(yè)后來居上，殺出一片天地，完全應(yīng)歸功于市場、品牌和價(jià)格策略三駕馬車并駕齊驅(qū)的合力。市場策略是格蘭仕成功的基礎(chǔ)和前提，正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)察覺市場機(jī)會，并果斷轉(zhuǎn)型，才使這個(gè)不知名羽絨制品企業(yè)一躍而成為家電業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)；品牌策略，為格蘭仕的多元化和可持續(xù)發(fā)展提供了保障，作為微波爐行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要想進(jìn)軍其它荊棘叢生的家電領(lǐng)域，其困難可想而知，但是，利用格蘭仕在微波爐領(lǐng)域已經(jīng)形成的成本規(guī)模優(yōu)勢和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過強(qiáng)化格蘭仕的品牌影響，實(shí)行穩(wěn)健拓展的戰(zhàn)略達(dá)到多元化擴(kuò)張，使格蘭仕最終成為空調(diào)等行業(yè)的重要一員；最后，價(jià)格策略自始至終一直是格蘭仕的殺手锏，是格蘭仕的標(biāo)志性動作，但“價(jià)格戰(zhàn)”卻不僅僅只是價(jià)格的競爭，它是企業(yè)綜合實(shí)力在價(jià)格上的外在體現(xiàn)。
當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了過熱的跡象，產(chǎn)品積壓較為嚴(yán)重，市場競爭更趨激烈，許多商家為了能在市場中獲得一線生機(jī)，盲目降價(jià)，忽略了價(jià)格背后的根本因素，這是舍本逐末和目光短淺的行為。久而久之，損害的不僅是企業(yè)自身的利益，連整個(gè)行業(yè)和消費(fèi)者利益也會受到“株連”。然而，價(jià)格卻始終是消費(fèi)者購買產(chǎn)品的重要選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此，價(jià)格競爭無可厚非。在此，我們只有希望廣大商家從長遠(yuǎn)出發(fā)，打造自身的核心競爭力，參與到不僅僅是“價(jià)格戰(zhàn)”的“價(jià)格戰(zhàn)”中。
作者簡介：溫興琦（1978— ），男，湖北松滋人，武漢大學(xué)商學(xué)院國民經(jīng)學(xué)碩士研究生，主要學(xué)習(xí)和研究宏觀經(jīng)濟(jì)理論和政策。在《中國軟科學(xué)》、《宏觀經(jīng)濟(jì)研究》、《生產(chǎn)力研究》等國家級權(quán)威和核心期刊上發(fā)表論30余篇。
聯(lián)系方式：武漢大學(xué)商學(xué)院國民經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生 溫興琦 430072
電 話：027-87669056 E-mail: jackwen78@sohu.com
作者簡介：溫興琦（1978— ），男，湖北松滋人，武漢大學(xué)商學(xué)院國民經(jīng)學(xué)碩士研究生，主要學(xué)習(xí)和研究宏觀經(jīng)濟(jì)理論和政策。在《中國軟科學(xué)》、《宏觀經(jīng)濟(jì)研究》、《生產(chǎn)力研究》等國家級權(quán)威和核心期刊上發(fā)表論30余篇。 聯(lián)系方式：武漢大學(xué)商學(xué)院國民經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生 溫興琦 430072 電 話：027-87669056 E-mail: jackwen78@sohu.com